Minat Gen-Z terhadap posisi pemimpin menurun tajam, dengan mayoritas tidak tertarik menjadi manajer. Fenomena ini dikenal sebagai conscious unbossing, di mana generasi muda mulai meninggalkan model leadership lama yang dianggap tidak seimbang. Puguh Dwi Kuncoro menilai hal ini sebagai sinyal bahwa organisasi perlu segera mengubah pendekatan kepemimpinan agar tetap relevan di masa depan.
Minat generasi muda terhadap posisi kepemimpinan di dunia kerja mulai menunjukkan penurunan yang signifikan. Laporan dari Enigma Business School (2026) mencatat hanya sekitar 11% Gen Z yang menjadikan posisi senior leadership sebagai tujuan karier utama. Sementara itu, laporan Robert Walters menunjukkan lebih dari 50% profesional Gen Z tidak tertarik untuk menjadi manajer. Fenomena ini menandai adanya perubahan mendasar dalam cara pandang terhadap kepemimpinan.
Berbeda dengan generasi sebelumnya yang melihat posisi pemimpin sebagai simbol pencapaian karier, banyak Gen Z kini memandang peran tersebut sebagai beban dengan tekanan tinggi, tanggung jawab besar, namun tidak selalu diiringi dengan otonomi dan keseimbangan hidup yang memadai. Pergeseran ini bukan menunjukkan hilangnya ambisi, melainkan perubahan definisi tentang kesuksesan dan kualitas hidup.
ADVERTISEMENT
SCROLL TO RESUME CONTENT
Dalam diskursus global, fenomena ini mulai dikenal dengan istilah conscious unbossing, yaitu kecenderungan individu untuk secara sadar tidak mengejar peran kepemimpinan dalam bentuk tradisional. Pilihan ini didorong oleh keinginan untuk memiliki kontrol lebih besar atas waktu, kesehatan mental, serta fleksibilitas dalam bekerja.
Menanggapi fenomena ini, Puguh Dwi Kuncoro, pakar kepemimpinan, konsultan manajemen bisnis sekaligus pendiri Kuncoro Leadership Training & Consulting (KLTC), menilai bahwa fenomena conscious unbossing bukan sekadar tren generasi, tetapi merupakan respons terhadap model kepemimpinan yang belum berevolusi.
“Banyak organisasi masih mempertahankan pola kepemimpinan lama yang identik dengan kontrol, tekanan tinggi, dan tanggung jawab besar tanpa diimbangi dengan dukungan yang memadai. Di sisi lain, generasi sekarang mencari makna, fleksibilitas, dan ruang untuk berkembang. Ketika kedua hal ini tidak selaras, wajar jika peran pemimpin menjadi kurang diminati,” ujar Puguh.
Menurutnya, fenomena ini harus dipahami sebagai sinyal perubahan dalam sistem kerja. Jika organisasi tidak segera beradaptasi, maka mereka berisiko kehilangan potensi pemimpin masa depan yang sebenarnya memiliki kapasitas, namun memilih jalur yang berbeda.
Perubahan ini juga diperkuat dengan berkembangnya pola kerja fleksibel, seperti freelance dan side hustle, yang memberikan alternatif karier di luar jalur struktural. Dalam kondisi ini, posisi kepemimpinan tidak lagi menjadi satu-satunya indikator keberhasilan dalam dunia profesional.
Puguh menambahkan bahwa untuk menjawab tantangan ini, pendekatan kepemimpinan perlu mengalami pergeseran. Leadership tidak lagi dapat berfokus pada instruksi dan kontrol, tetapi harus berkembang menjadi lebih suportif dan memberdayakan. Salah satu pendekatan yang semakin relevan adalah coaching leadership, di mana pemimpin berperan sebagai fasilitator yang membantu anggota tim bertumbuh, bukan sekadar mengarahkan.
“Jika kepemimpinan masih dipersepsikan sebagai beban, maka orang akan cenderung menghindarinya. Namun jika leadership dimaknai sebagai proses bertumbuh bersama, maka peran ini akan kembali menarik,” jelasnya.
Lebih lanjut, ia menekankan bahwa redefinisi kepemimpinan menjadi kunci dalam menghadapi fenomena conscious unbossing. Organisasi perlu menciptakan lingkungan kerja yang tidak hanya berorientasi pada hasil, tetapi juga mendukung kesejahteraan dan perkembangan individu secara berkelanjutan.
Fenomena ini menjadi pengingat bahwa masa depan kepemimpinan tidak hanya ditentukan oleh siapa yang siap memimpin, tetapi juga oleh bagaimana sistem mempersiapkan dan mendukung mereka. Tanpa perubahan pendekatan, kesenjangan antara organisasi dan generasi pemimpin berikutnya akan semakin besar.
Press Release juga sudah tayang di VRITIMES
